.RU

Рисунок 1-2 - Расшифровка кривой ценности



Рисунок 1-2

^ Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана


Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли. Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала. Со временем издержки становятся еще меньше за счет эффекта масштаба про­изводства вследствие больших объемов продаж, генерируемых идеальной ценнос­тью.



Одновременное достижение дифференциации и снижения издержек


^ Рисунок 1-3

Стратегия алого океана против стратегии голубого океана

^ Стратегия алого океана

Стратегия голубого океана

Борьба в существующем рыночном пространстве

Создание свободного от конкуренции рыночного пространства

Победа над конкурентами

Возможность не бояться конкуренции

Эксплуатирование существующего спроса

Создание нового спроса и овладение им


Компромисс ценность-издержки.

Разрушение компромисса ценность-издержки

Построение всей системы деятельности компании а зависимости от cтратегическо­го выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки

Построение всей системы деятельности компании и соответствии с задачей одновре­менного достижения дифференциации и сни­жения издержек


Согласно основанной на конкуренции стратегии алого океана, структура отрасли уже изначально задана и фирмы вынуждены конку­рировать в установленных рамках. Данная посылка основана на том, что ученые называют структуралистским взглядом, или детерминиз­мом окружающей среды. Инновация ценности же, напротив, основа­на на том, что границы рынка и структура отрасли не предопределены заранее и что их можно изменять с помощью действий и убеждений игроков данной отрасли. Мы называем это реконструкционистским взглядом. В алом океане дифференциация стоит дорого потому, что фирмы конкурируют между собой, подчиняясь одному и тому же пра­вилу наилучшей практики. Здесь стратегический выбор для фирм зак­лючается в том, чтобы стремиться либо к дифференциации, либо к снижению издержек. Напротив, в реконструкционистском мире стра­тегическая задача заключается в создании новых правил наилучшей практики, для чего рушится созданный компромисс ценность-издерж­ки и создается голубой океан. (Дальнейшее обсуждение этого вопроса см. в приложении Б, «Инновация ценности: реконструкционистский взгляд на стратегию».)

Ciique du Soleil нарушила правило наилучшей практики (bеst­practice) цирковой индустрии и добилась дифференциации и сниже­ния издержек с помощью реконструкции элементов, взятых за пределами существующих границ отрасли. Можно ли после всех сделанных компанией упразднений, снижений, увеличений и изобретений счи­тать Cirque du Soleil цирком? Или это театр? А если театр, то какого рода - бродвейское шоу, опера, балет? Четкого ответа не существует. Cirque du Soleil реконструировала различные элементы всех этих аль­тернативных вариантов и в итоге вобрала в себя малую толику каждого из них, однако при этом ни и один из них не превратилась целиком. Она создала голубой океан, свободное от конкуренции рыночное про­странство, отрасль, которой и по сей день нет названия.


^ Разработка и реализация стратегии голубого океана


Хотя экономические условия указывают на все растущую необходи­мость создании голубых океанов, существует устойчивое убеждение, что шансы на успех снижаются, если компания в своей деятельности выходит за рамки существующего отраслевого пространства. Вопрос в том, как преуспеть в голубых океанах. Что следует делать компани­ям, чтобы максимально расширить возможности, минимизировав при этом риски, связанные с разработкой и реализацией стратегии голубо­го океана? Если вы недостаточно хорошо разбираетесь в принципах расширения возможностей и минимизации риска, лежащих в основе создания и завоевания голубых океанов, то шансы на неудачу вашей деятельности по созданию голубого океана окажутся высоки.

Конечно, стратегии без риска не бывает. Стратегия всегда вклю­чает в себя возможности и риск - и неважно, происходят ли событии в алом или голубом океане. Однако в настоящее время равновесие на игровом поле нарушено в пользу инструментов и аналитических струк­тур, предназначенных для преуспевания в алых океанах. До тех пор, пока это не изменится, алые океаны по-прежнему будут преобладать в стратегических планах компании, далее если императив создания го­лубых океанов станет еще более очевиден. Возможно, именно поэто­му, несмотря на уже звучавшие призывы к компаниям выйти за преде­лы существующего отраслевого пространства, они так и не предпри­няли никаких серьезных шагов в этом направлении.

Данная книга призвана изменить этот дисбаланс путем предостав­ления методики в подкрепление наших тезисов. В ней мы излагаем принципы и приводим аналитические перспективы достижения ус­пеха в голубых океанах.

Глава 2 посвящена аналитическому инструментарию и моделям, не­обходимым для создания и завоевания голубых океанов. Хотя допол­нительные инструменты по мере необходимости приводятся и в дру­гих главах, эта базовая аналитика используется на протяжении всей книги. Целенаправленно применяя эти инструментарии голубого оке­ана, заостренные на вопросах возможностей и рисков, компании мо­гут производить проактивные изменения в отраслевых или рыноч­ных основах. В последующих главах мы изложим принципы успеш­ной разработки и воплощения стратегии голубого океана и объясним, как они, наряду с аналитикой, применяются на практике.

Существует четыре ведущих принципа успешного создания страте­гии голубого океана. Все они поочередно будут рассматриваться в гла­вах с третьей по шестую. Глава 3 определяет пути, следуя которым мож­но систематично создавать свободное от конкуренции рыночное про­странство в различных межотраслевых областях, тем самым снижая поисковый риск. Эта глава научит вас уходить от конкуренции, выхо­дя за рамки шести традиционных ограничений конкуренции и откры­вая коммерчески важные голубые океаны. Шесть путей сфокусирова­ны на рассмотрении альтернативных отраслей, стратегических групп, групп покупателей, предложений дополнительных товаров и услуг, функционально-эмоциональной привлекательности отрасли и даже на том, как заглянуть в завтрашний день.

В главе 4 показано, как построить процесс стратегического пла­нирования, чтобы вырваться за рамки традиционного постепенною совершенствования деятельности компании и создать инновацию цен­ности. Глава предлагает альтернативу нынешнему процессу стратеги­ческого планирования, который часто называют перемалыванием чисел, обрекающим компании на пошаговое совершенствование. Этот принцип решает задачу снижения планировочных рисков. Применяя тот же подход, что и к созданию видения компании, который заставляет вас концентрироваться на общей картине и не дает захлебнуться в цифрах и механизмах, в этой главе авторы демонстрируют состоя­щий из четырех этапов процесс планирования, позволяющий выст­роить стратегию создания и завоевания возможностей голубых океа­нов.

В главе 5 рассказывается, как максимально увеличить размеры голубого океана. Решая задачу создания крупнейшего рынка нового спро­са, в этой главе авторы ставят под сомнение традиционную практику стремления к более точной сегментации ради лучшего соответствова­ния предпочтениям клиентов. Как правило, подобная практика выво­дит на все уменьшающиеся целевые рынки. В главе рассказывается, как вместо этого можно собрать спрос воедино - не концентрируясь на различиях между отдельными клиентами, а выявляя множественное совпадение точек зрения неклиентов, чтобы увеличить размеры создаваемого голубого океана и добраться до новых источников спро­са, т.e. минимизировать риск масштаба.

В главе 6 рассматривается вариант стратегии, позволяющий не только обеспечить скачок ценности для массового покупателя, но и выстроить жизнеспособную бизнес-модель, которая сама будет созда­вать и поддерживать прибыльный рост. Вы увидите, как можно прове­рить, выстраивает ли ваша компания бизнес-модель, приносящую при­быль от создаваемого вами голубого океана, тем самым уменьшая puски, связанные с бизнес-моделыо, В главе приводится последовательность шагов при разработке стратегии, с тем, чтобы и вы, и ваши кли­енты выиграли от создания вами новой бизнес-территории. Такая стра­тегия подчиняется последовательности: «полезность, цена, издержки и принятие».

В главах 7 и 8 рассматриваются принципы эффективного воплоще­ния стратегии голубого океана. В частности, в главе 7 рассказывается о том, что мы называем целенаправленным лидерством. Целенаправ­ленное лидерство показывает менеджерам, как можно мобилизовать организацию на борьбу с основными проблемами, мешающими внедре­нию стратегии голубого океана, тем самым уменьшив организацион­ный риск. В этой главе также говорится о том, как лидеры и менед­жеры аналогичным образом могут преодолевать препятствия, связанные с когнитивными аспектами, ресурсами, мотивацией и политикой, невзирая па ограниченность времени и ресурсов в ходе реализации стратегии голубого океана.

В главе 8 авторы выступают в пользу встраивания процесса реали­зации в стратегическое планирование, благодаря чему люди становят­ся мотивированы действовать и реализовывать стратегию голубого океана по всей организации и в течение продолжительного времени. В этой главе рассказывается о том, что мы называем справедливым процессом. Поскольку стратегия голубого океана так или иначе предполагает уход от сложившегося положения дел, в этой главе показано, как справедливый процесс способствует созданию стратегии и ее реа­лизации, для чего мобилизует людей на добровольное сотрудничество, необходимое для реализации стратегии голубою океана. Глава ставит задачу помочь минимизировать управленческий риск, связанный с ус­тановками и поведением людей.

На рисунке 1- 4 выделены шесть принципов успешной разработки и воплощения стратегии голубого океана, а также риски, воздействие которых уменьшается при следовании этим принципам.

В главе 9 обсуждаются динамические аспекты стратегии голубого океана - вопросы устойчивости и обновления.

Теперь перейдем к главе 2, в которой мы рассказываем об основных аналитических инструментах, которые будут использоваться на протяжении всей этой книги при разработке и воплощении страте­гии голубого океана.


^ Рисунок 1-4

Шесть принципов стратегии голубого океана

Принципы разработки

Фактор риска для каждого принципа

-Реконструируйте границы рынка

-Сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах

-Выйдите за пределы существующего спроса

-Правильно определите стратегическую последовательность


-Поисковый риск

-Планировочный риск

-Риск масштаба

-Риск бизнес-моделей


^ Принципы воплощения

Фактор риска для каждого принципа

-Преодолейте основные организационные препятствия

-Встройте реализацию в стратегию

-Организационный риск

-Управленческий риск


Глава 2

Аналитические инструменты и модели


В течение последних десяти лет мы занимались разработ­кой набора аналитических инструментов и моделей, пы­таясь сделать процесс разработки и воплощения стратегии голубого океана столь же систематичным и практичным, как и процесс конку­рирования в алых водах известного рыночного пространства. Эти ана­литические изыскания заполняют главный пробел, до сих пор суще­ствующий в области стратегии. Для конкурирования в алых океанах был разработан впечатляющий набор инструментов и моделей, таких как, например, Пять сил Майкла Портера для анализа существующих в отрасли условий и три предложенные им стратегии, в то время как для голубых океанов никаких практических инструментов создано не было. Вместо этого руководителей призывали быть храбрыми и пред­приимчивыми, учиться на ошибках и искать революционеров. Даже если это и заставляло людей задуматься, то при этом никак не могло заменить аналитику, столь необходимую для успешного плавания в го­лубых водах. А при отсутствии аналитики трудно ожидать от руково­дителей, чтобы они вняли призыву вырваться из существующих пут конкуренции. Эффективная стратегия голубого океана должна быть нацелена не на риск, а на его минимизацию.

Чтобы покончить с этим дисбалансом, мы изучили множество ком­паний по всему миру и разработали практическую методологию путе­шествия по голубым океанам. Затем мы применили и протестировали эти инструменты на практике, поработав с компаниями, стремивши­мися к созданию голубых океанов, и тем самым пополнили и доработали свой инструментарий. Представленные здесь инструменты и мо­дели будут использоваться на протяжении всей книги при рассмотре­нии шести принципов разработки и реализации стратегии голубого океана. В качестве краткого введения в этот инструментарии давайте на примере одной отрасли - американского виноделия - рассмотрим, как эти инструменты могут на практике использоваться для создания голубых океанов.

По суммарному потреблению вина Соединенные Штаты занимают третье место в мире. Однако в этой двадцатимиллионной отрасли идет интенсивная конкуренция. На внутреннем рынке преобладали калифорнийские вина, на долю которых приходится две трети всех про­даж вина в США Они уверенно конкурируют с импортными винами, привозимыми из Франции, Италии и Испании, а также с винами Но­вого Снега - из Чили, Австралии и Аргентины, которые все упорнее ориентируются на рынок США. С ростом поставок вина из штатов Орегон, Вашингтон и Нью-Йорк, а также после того, как выросли но­вые винодельческие посадки в Калифорнии, количество вин превы­сило все мыслимые границы. Однако потребители из Соединенных Штатов никак на это не прореагировали. По потреблению вина на душу населения США упорно занимают тридцать первое место в мире.

Интенсивная конкуренция стала двигателем консолидации в вино­дельческой промышленности. Восемь крупнейших компаний произ­водят более 75 процентов вина в США, а прочие винодельческие пред­приятия - по подсчетам их тысяча шестьсот - оставшиеся 25 процен­тов. Доминирующая роль нескольких крупнейших игроков позволяет им воздействовать на дистрибьюторов, получая для своей продукции места на полках магазинов, и вкладывать миллионы долларов в разду­тые маркетинговые бюджеты. Одновременно в Соединенных Штатах идет консолидация розничных торговцев и дистрибьюторов, которая позволяет им увереннее отстаивать свои интересы перед лицом бесчис­ленных производителей вина. Разыгрываются титанические битвы за пространство для розничной торговли и дистрибуции. Неудивитель­но, что слабые, плохо управляемые компании все чаще оказываются выброшенными на обочину. Идет давление с целью снижения цен на вино.

Иными словами, в винодельческой индустрии США царит жесто­кая конкуренция, pacтет давление на цены, увеличивается возможность розничных продавцов и дистрибьюторов отстаивать свои интересы, а также наблюдается низкий спрос и очень высокое предложение. С точки зрения традиционного стратегического мышления, отрасль едва ли можно считать привлекательной. Для стратегов же главный вопрос состоит в следующем: как вырваться из этого алого океана жесткой конкуренции и стать вне конкуренции вообще. Как открыть и завоевать голубой океан рыночного пространства, где отсутствовали бы конкуренты?

Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к стратегической канве, аналитической модели, занимающей центральное место в инновации ценности и в создании голубых океанов.


^ Стратегическая канва


Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она выполняет две задачи. Во-первых, отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание, доставка, а также какие конкуриру­ющие предложения получают клиенты на рынке. На рисунке 2-1 вся эта информация отражена в графической форме. По горизонтали рас­положены факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли.


В случае с винодельческой промышленностью США налицо семь основных факторов:

- Стоимость бутылки вина.

- Благородного вида упаковка, этикетка с перечислением медалей и наград, в тексте которой присутствует эзотерическая энологическая терминология, чтобы подчеркнуть, что создание вина представляет из себя науку и искусство.

-Косвенный маркетинг, нацеленный на повышение осведомленности потребителя в условиях переполненного рынка и на убеждение дистрибьюторов и розничных торговцев отдавать предпочтение конкретному винодельческому предприятию.

-Качество выдержки вина.

-Престиж винодельни и ее история (с упоминанием поместий и замков и указанием возраста предприятия).

-Богатство и утонченность вкуса вина, в том числе таниновый и дубовый привкус.

-Ассортимент вин, охватывающий все сорта винограда и все предпочтения покупателей, от «Шардоне» до «Мерло», и т.д.



Эти факторы считаются ключевыми для позиционирования вина как уникального напитка для знатоков, достойного подачи на стол в особых случаях.

Такова базовая структура винодельческой промышленности США в рыночном разрезе. Теперь перейдем к вертикальной оси страте­гической канвы, где отмечен уровень предложения, получаемого кли­ентами по всем этим основным факторам конкуренции. Высокий по­казатель означает, что в области этого фактора компания предлагает своим клиентам больше и делает более крупные инвестиции в разви­тие этой области. Что касается цены, то более высокий показатель сви­детельствует соответственно и о более высокой цене. Теперь мы мо­жем нанести на график данные по различным винодельням по всем выбранным факторам, с тем, чтобы определить стратегический про­филь каждой из них, или кривую ценности. Кривая ценности, основ­ная составляющая стратегической канвы, является графическим ото­бражением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной отрасли.

На рисунке 2-1 показано, что, хотя в американской винодельческой индустрии насчитывается более тысячи шестисот винодельческих предприятий, с точки зрения покупателя, их кривые ценности прак­тически сливаются между собой. Да, конкурентов в этой отрасли очень и очень много, но, разместив на стратегической канве информацию о брендах вин класса «Премиум», мы обнаружим, что, с точки зрения рынка, все они обладают фактически одинаковыми стратегиями. Они предлагают высокие цены и создают высокий уровень предложения по всем факторам конкуренции. Их стратегический профиль соответ­ствует классической стратегии дифференциации. Опять же с точки зрения рынка, все они отличаются друг от друга, но одинаковым обра­зом. С другой стороны, недорогие вина имеют также практически оди­наковые стратегические профили. Цена на эти вина низкая, также как и предложение по всем ключевым факторам конкуренции. Это клас­сические игроки низких издержек. Более того, кривые ценности вин класса «Премиум» и недорогих вин выглядят практически одинаково. Стратегии этих двух стратегических групп повторяют друг друга, и единственная разница между ними заключается лишь в высоте уровня предложения.

Чтобы направить компанию по траектории мощного роста прибы­лей в подобных условиях, мало равняться на конкурентов и пытаться переиграть их, предлагая чуть больше за чуть меньшие деньги. Такая стратегия может слегка повысить продажи, однако вряд ли она выве­дет компанию к не охваченному конкуренцией рыночному простран­ству. Обширное исследование потребителей тоже вряд ли откроет путь к голубым океанам. В ходе наших исследований выяснилось, что по­требители с трудом представляют себе, как можно создать не охваченное конкуренцией рыночное пространство. Обычно их точка зрения сводится к уже знакомому нам «предложите мне побольше и подешев­ле». И это "побольше" обычно относится к тем продуктам и услугам, которые отрасль предлагает в настоящее время.

Для фундаментального изменения стратегической канвы отрасли начинать необходимо с переориентации стратегии с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли. Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, надо отказать­ся от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издерж­ками. Сместив стратегический фокус с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов, вы можете понять, каким образом переформулировать основную проблему, на которой скон­центрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образом ре­конструировать элементы ценности для покупателя, находящиеся за пределами отрасли. Традиционная же стратегическая логика, напро­тив, заставляет вас искать лучшие, чем у ваших конкурентов, решения проблем, но в рамках вашей отрасли.

Если говорить о винодельческой промышленности США, то вино­дельни, следуя традиционным взглядам, фокусировали внимание на том, чтобы с избытком обеспечивать престижность и качество вина за соответствующие деньги. Избыток этот означал усложнение харак­теристик вина, основанных на вкусовых шаблонах, известных всем виноделам и подкрепленных системой конкурсов вина. Виноделы, су­дьи на конкурсах и ценители согласны с тем, что богатство вкуса - спе­цифика структуры и характеристики, отражающие уникальность по­чвы, сезона, а также мастерство винодела в обращении с танином и дубом и процесс вызревания, - равняется качеству.

Однако, рассмотрев альтернативные варианты, австралийская ви­нодельческая фирма Casella Wines переформулировала стоящую перед винодельческой промышленностью задачу иным образом: как создать забавное нетрадиционное вино, которое смогут пить абсолютно все. Зачем? Изучив потребление альтернативных напитков - пива, спирт­ных напитков и готовых коктейлей, которых в США продавалось втрое больше, чем вина, фирма обнаружила, что основная масса взрослых американцев считает вино «ерундой». Оно казалось им чем-то чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букета создавало сложности для его восприятия средним потребителем, невзирая даже на то, что именно в этом производители и старались добиться совершенства. Получив эту информацию, Casella Wines оказалась готова определить, каким образом можно изменить стратегию американской винодельчес­кой промышленности и создать голубой океан. Для этого фирма заня­лась второй базовой разновидностью анализа, лежащей в основе голу­бых океанов: моделью четырех действий.


^ Модель четырех действий


Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при ра­боте над новой кривой ценности, мы создали Модель четырех дей­ствий. Как показано на рисунке 2-2, для того, чтобы разрушить комп­ромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопро­са, касающиеся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели:


Рисунок 2-2

Модель четырех действий



Первый вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Зачастую эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они могут уже не иметь никакой ценности, а то и вовсе ее снижают. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на бенчмаркинг, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен.

Второй вопрос приводит к выяснению того, какие продукты или услуги излишне усложняются в погоне за победой над конкурентам. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избы­точные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, однако не полу­чая от этого никакой отдачи.

Третий вопрос заставляет выявить и избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей.

Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрас­ли систему стратегического ценообразования

Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), мож­но понять каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами. В ходе наших исследований выяснилось, что случаи, когда менеджеры методично занимаются упразднением и уменьшени­ем факторов, являющихся предметом конкуренции в данной отрасли, очень редки. Результат - растущие издержки и сложные бизнес-моде­ли. Вторые же два вопроса, напротив, помогают понять, каким образом можно повысить ценность для покупателя и создать новый спрос. Все вместе они позволяют мелодично выяснить, как вы можете реконструировать элементы ценности для покупателя в альтернативных отраслях, предложив ему совершенно новые возможности и сохраняя при этом низкую структуру издержек. Особенно важны действия по упразднению и созданию, заставляющие компанию не ограничивается действиями, направленными на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым лишая актуальности существующие правила конкуренции.

Применяя модель четырех действий к стратегической канве вашей отрасли, вы получаете абсолютно новый взгляд на старые общепринятые истины. В случае с виноделием в США произошло следующее: начав мыслить в терминах этих четырех действий, пойдя против принятой в отрасли логики и обратив внимание на альтернативные варианты и неклиентов, компания Casella Wines создала вино [yellow tail] (Желтый Хвост), стратегический профиль которого оказался вне конкуренции. Был создан голубой океан. Вместо того чтобы предла­гать вино в качестве вина Casella создала напиток для вечеринок, ко­торый годился для всех - для любителей пива, любителей коктейлей и любителей прочих напитков, не относящихся к винам. За два года забавный напиток для вечеринок [yellow tail] стал самым быстрорасту­щим брендом в истории австралийской и американской винодельчес­кой индустрии, а также основным импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина. К августу 2003 года это было самое популярное в США красное вино в 750 миллилитро­вых бутылках, продававшееся более активно, чем калифорнийские сорта. К середине 2003 года среднее количество продаж [yellow tail] составляло 4,5 миллиона бутылок в год. Мировой рынок был перена­сыщен вином, однако производители [yellow tail] едва поспевали удов­летворять спрос.

Более того, там, где крупные винодельческие компании десятиле­тиями инвестировали в маркетинг, создавая крупные бренды, [yellow tail] одним прыжком опередил своих солидных конкурентов, обойдясь безо всякой рекламной компании в СМИ и без потребительской рек­ламы. Он не стал красть у своих конкурентов продажи - он расширил рынок - [yellow tail] привел на рынок вин тех, кто прежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. Более того, новички - потребители столо­вых вин стали пить вино чаще, подтянулись к ним и любители самого дешевого вина, а те, кто пил дорогие вина, спустились с высот, чтобы стать потребителями [yellow tail].

На рисунке 2-3 показано, как эти четыре действия привели к вы­ходу из конкуренции, охватывающей винодельческую промышлен­ность США. Здесь мы можем графически сравнить стратегию голубого океана [yellow tail] с более чем тысячью шестьюстами винодельчески­ми предприятиями, конкурирующими в США. Как показано на рисун­ке 2-3, кривая ценности [yellow tail] отличается от остальных. Casella Wines предприняла все четыре действия - упразднила, снизила, повы­сила и создала - и в итоге открыла для себя не охваченное конкуренци­ей рыночное пространство, за два года изменившее облик винодель­ческой отрасли США.





Обратив внимание на альтернативные варианты - пиво и готовые коктейли, - а также, подумав о неклиентах, фирма Casella Wines созда­ла в винодельческой индустрии США три новых фактора - простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение и отбросила либо снизила все остальные. Casella Wines обнаружила, что многие американцы не пили вина из-за того, что к его сложному вкусу довольно трудно привыкнуть. Пиво же и готовые коктейли были, на­пример, гораздо слаще, и пить их было проще, Поэтому [yellow tail] представляет из себя абсолютно новое сочетание характеристик вина, образующее несложный вкус, который понравился множеству потре­бителей алкогольных напитков. Подобно готовым коктейлям и пиву, вино приятно на вкус и обладает ясным незамысловатым привкусом с выраженными фруктовыми нотами. Сладкий фруктовый вкус вина ос­вежает небо, заставляя пьющего без раздумий пропускать еще стакан­чик. Появилось вино, которое легко пить, и для того, чтобы оценить его по достоинству, не требуется особой экспертизы.

В дополнение к простой фруктовой сладости производители [yellow tail] значительно сократили количество или вовсе отказались от всех факторов, бывших предметом конкуренции в винодельческой промыш­ленности - танинов, дубового привкуса, богатства вкуса, зрелости, ­при создании качественного напитка, как недорогого, так и класса «Премиум». Когда отпала необходимость выдержки вина, то стал не нужен и задействованный для этого рабочий капитал, что позволило ускорить окупаемость производимого вина. Производители вин кри­тиковали сладкий фруктовый привкус [yellow tail], считая, что он в зна­чительной степени снижает качество вина и мешает людям ценить хо­роший виноград и древнее мастерство виноделов. Быть может, это и так, но [yellow tail] пришлось по вкусу всем потребителям.

Розничные торговцы вином в США предлагали покупателям шта­беля разнообразных видов вина, однако массового потребителя та­кой широкий выбор смущал и угнетал. Бутылки были похожи одна на другую, тексты на этикетках изобиловали энологическими термина­ми, понятными лишь ценителям или коллекционерам, а выбор был столь избыточен, что продавцы розничных магазинов испытывали не меньшие трудности, когда пытались сами в этом разобраться или по­рекомендовать вино сбитым с толку потенциальным покупателям. К тому же вид бутылочных рядов утомлял и демотивировал клиентов, затрудняя выбор и заставляя среднего покупателя испытывать неуве­ренность в его результатах.

Создав простоту выбора, [yellow tail] изменил всю картину. Саsellа Wines значительно сократила число предлагаемых вин и создала лишь два вида: Шардоне, самое популярное в США белое вино, и Шираз, ­красное. Технический жаргон был изгнан с бутылок, а вместо него по­явилась броская, простая, нетрадиционная этикетка с изображением яркого желто-оранжевого кенгуру па черном фоне. Коробки, в кото­рых лежали бутылки с [yellow tail], были раскрашены в те же яркие цвета с крупной надписью [yellow tail] по бокам. Исполняли они двоя­кую функцию - привлекали внимание и демонстрировали доступность и незамысловатость вина.

Все рекорды простоты выбора вино [yellow tail] побило тогда, ког­да его производители сделали продавцов розничных магазинов «посла­ми» своей марки, нарядив их в популярные в слабообжитых районах Австралии бушменские шляпы и штормовки. Вдохновленные фирмен­ными нарядами, а также вином, которое не озадачивало их самих, про­давцы направо и налево советовали покупать [yellow tail]. Короче го­воря, рекомендовать [yellow tail] стало просто весело.

Простота, выражавшаяся в предложении поначалу всею двух сор­тов вина - красного и белого, - и определила бизнес-модель Casilla Wines. Сокращение сроков хранения на складе повлекло за собой уве­личение оборота и сокращение расходов на складское оборудование. Производители [yellow tail] нарушали все существующие в отрасли пра­вила. Casella Wines первой стала разливать белое и красное вино в бу­тылки одинаковой формы, и практика эта еще более упростила произ­водство и закупку, а в итоге поразительно простой стала и выкладка вина в магазинах.

Винодельческая промышленность по всему миру с гордостью рек­ламировала вино как утонченный напиток, обладающий долгой исто­рией и имеющий свои традиции. Это отразилось на целевом рынке в Соединенных Штатах: его составляют образованные профессионалы с доходом выше среднего. В связи с этим наилучшим был подход с упо­минанием качества и истории винодельни, исторических традиций замка или поместья, а также перечислением присужденных вину на­град. Разумеется, стратегии роста, принадлежавшие крупнейшим представителям винодельческой промышленности США, были нацелены на высший слой рынка, для поддержания этого имиджа в рекламу брен­да были инвестированы десятки миллионов долларов. Однако, обратив внимание на потребителей пива и готовых коктейлей, производи­тели [yellow tail] обнаружили, что этот элитный имидж никак не влия­ет на широкую публику, а лишь смущает ее. Поэтому Сasellа Wines по­рвала с традициями и создала нечто, вобравшее в себя все свойства австралийской культуры: смелость, непринужденность, веселье и при­ключенческий дух. Доступность была как мантра: «Суть великой стра­ны..., Австралия». Австралия не имела традиционного винодельческо­го имиджа. Отсутствие заглавных букв в названии [yellow tail] вкупе с яркими цветами и изображением кенгуру было отголоском мотивов этой страны. И винодельню на бутылках не указывали. Производите­ли обещали, что вино будет выпрыгивать из стакана, как австралийс­кий кенгуру.

В результате [yellow tail] пришлось по вкусу обширному сдою по­требителей алкогольных напитков. Предложив такой скачок ценностей производители [yellow lail] подняли цену на свои вина, сделав ее выше бюджетной и оценив бутылкy в 6,99 доллара, то есть более чем вдвое дороже самых дешевых вин, С июля 2001 года, когда это вино впервые появилось на полках розничных магазинов, продажи росли не переставая.


rukovoditel-ivanov-iv-glavnij-buhgalter-biktimirova-um.html
rukovoditel-kompleksnoj-arhitekturno-planirovochnoj-masterskoj-4-stranica-2.html
rukovoditel-lh-mingazov-programma-itogovoj-konferencii-kazanskogo-privolzhskogo-federalnogo-universiteta.html
rukovoditel-magisterskoj-programmi-solovyov-aleksandr-aleksandrovich-doktor-biol-nauk-professor-koordinatori-podprogramm.html
rukovoditel-nachalnik-go-obekta-tel-s-l-dubrovin-iyunya-2005g.html
rukovoditel-organizacii-konkursnaya.html
  • klass.bystrickaya.ru/artur-shopengauer-mir-kak-volya-i-predstavlenie-stranica-31.html
  • doklad.bystrickaya.ru/uravneniya-i-algoritmi.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/programma-elektivnogo-kursa-rekreacionnaya-geografiya.html
  • school.bystrickaya.ru/analiz-neplatezhesposobnosti-predpriyatiya-i-puti-vihoda-iz-krizisa-chast-2.html
  • universitet.bystrickaya.ru/tematika-seminarskih-zanyatij-seminar-1-osnovnie-harakteristiki-sovremennogo-obshestvennogo-soznaniya-obshestvennoe-soznanie.html
  • otsenki.bystrickaya.ru/romansi-o-frilanse-viktoriya-isaeva.html
  • uchenik.bystrickaya.ru/anton-ivanovich-denikin.html
  • uchitel.bystrickaya.ru/rassmotreno-soglasovano-utverzhdeno.html
  • composition.bystrickaya.ru/plan-konspekt-otkritogo-uroka-na-temu-kosmetika-bez-himii.html
  • turn.bystrickaya.ru/pedagogicheskoe-rechevedenie-stranica-5.html
  • student.bystrickaya.ru/23-laboratorno-prakticheskie-zanyatiya-13-chasov-uchebno-metodicheskij-kompleks-disciplini-bijsk-bpgu-imeni-v-m-shukshina.html
  • books.bystrickaya.ru/doklad-komiteta-po-likvidacii-stranica-4.html
  • education.bystrickaya.ru/-gosattestaciya-po-stomatologii-stranica-25.html
  • essay.bystrickaya.ru/bezhanici-istoriko-geograficheskij-ocherk-izdatelskij-dom-sterh.html
  • thescience.bystrickaya.ru/kniga-prodolzhaet-seriyu-100-velikih-stranica-45.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/prikaz-ot-6-avgusta-2004-g-n-20-e2-ob-utverzhdenii-metodicheskih-ukazanij-po-raschetu-reguliruemih-tarifov-i-cen-na-elektricheskuyu-teplovuyu-energiyu-na-roznichnom-stranica-2.html
  • learn.bystrickaya.ru/esteticheskaya-hirurgicheskaya-konturnaya-plastika-tela-14-01-17-hirurgiya.html
  • predmet.bystrickaya.ru/sochinenie-domashnee-planiruemij.html
  • essay.bystrickaya.ru/compro-xl-s-testi-otrabotavshego-masla-46-motornie-masla-petro-canada-dlya-benzinovih-dvigatelej-48.html
  • university.bystrickaya.ru/glava-xiii-bolshaya-chast-priklyuchenij-o-kotorih-rasskazano-v-etoj-knige-vzyati-iz-zhizni-odno-dva-perezhiti-mnoyu.html
  • gramota.bystrickaya.ru/zlssz-praktika.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/variant-7-metodicheskie-ukazaniya-i-zadaniya-dlya-domashnej-kontrolnoj-raboti-1-po-discipline-sistemi-avtomatizirovannogo.html
  • nauka.bystrickaya.ru/vozniknovenie-i-stanovlenie-socialnoj-pedagogiki-sop-kak-teorii-i-praktiki-stranica-3.html
  • znanie.bystrickaya.ru/9-gosudarstvennij-ekologicheskij-kontrol-gosudarstvennaya-registraciya-sertifikaciya-licenzirovanie-standartizaciya.html
  • write.bystrickaya.ru/glava-4-ray-immelman-great-boss-dead-boss.html
  • universitet.bystrickaya.ru/tema-1nauchnoe-issledovanie-ego-tipi-celi-i-zadachi-nauchno-issledovatelskaya.html
  • report.bystrickaya.ru/kniga-prednaznachena-dlya-logopedov-vospitatelej-detskih-sadov-uchitelej-nachalnoj-shkoli-studentov-pedagogicheskih-kolledzhej-i-vuzov-a-takzhe-roditelej-stranica-22.html
  • teacher.bystrickaya.ru/glava-34-virtualnie-korporacii-voprosi-dlya-obsuzhdeniya-39.html
  • paragraf.bystrickaya.ru/vzaimodejstvie-gosdumi-s-federalnimi-organami-situaciya-vokrug-abhazii-i-yuzhnoj-osetii-9.html
  • tetrad.bystrickaya.ru/urok-literaturi-ne-dat-pogasnut-zhivomu-ognyu.html
  • lecture.bystrickaya.ru/5-teplovoe-pole-zemli-vvedenie-v-fiziku-zemli.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/teoriya-iskusstvennogo-intellekta.html
  • uchebnik.bystrickaya.ru/uchebno-metodicheskoe-obespechenie-disciplini-filosofiya.html
  • education.bystrickaya.ru/2kotli-parovie-pryamotochnie-bolshoj-moshnosti-oao-tkz-krasnij-kotelshik-kontaktnie-telefoni.html
  • university.bystrickaya.ru/glava-viii-redakcionnaya-kollegiya-serii-ekonomicheskaya-misl-zapada.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.