.RU

Реферат по предмету «Логистика» на тему: Логистические системы мониторинга цепей поставок




МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МАРИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ


Кафедра менеджмента и бизнеса


РЕФЕРАТ

по предмету «Логистика» на тему:


Логистические системы

мониторинга цепей поставок


Выполнила: студентка

группы МТ-31

Макарова А.С.

Проверила: к.э.н., доц. каф. МиБ

Пермякова Л.В.


Йошкар-Ола

2006

Содержание:

Введение 4

1. Основные понятия, использующиеся в теме 5

1.1. Понятие «логистическая система» 5

1.2. Участники логистической сети. Концепция интегрированной логистики 10

^ 1.3. Концепции «Time-based logistics» и «Value added logistics» 15

1.4. «Supply Chain Management» - «Управление цепью/це­пями поставок» 19

2. Информационные системы поддержки УЦП 38

^ 2.1. Мониторинг информации - EDI (электронный документооборот) 41

2.2. Мониторинг грузопотоков и транспорта – системы слежения 48

2.3. Мониторинг продукции – радиочастотная идентификация, штриховое кодирование 52

3. Основные методологические принципы построения системы мониторинга цепей поставок 59

Заключение 68

Список литературы: 69


Введение

Логистика в ее современном виде немыслима без активного использования информационных технологий. Трудно представить себе формирование и организацию работы цепей доставки товаров без интенсивного обмена информацией в реальном времени, без быстрого реагирования на потребности рынка.

В последние годы в России активно внедряется новое направ­ление в бизнесе, являющееся, по существу, развитием концепции интегрированной логистики: «управление цепями поставок» (Supply Chain Management — SCM). За рубежом концепцию/тех­нологию SCM успешно используют как крупнейшие транснаци­ональные корпорации, так и средние и даже малые предприятия бизнеса. Такие SCM-модули имеются в большинстве современных корпоративных информационных системах, поддерживающих ведение бизнеса и интенсивно продвига­емых системными интеграторами и ведущими мировыми разработчиками. Концепция SCM направлена на решение задач интегрированно­го управления функциональными областями логистики и коорди­нации бизнес-процессов фирмы с контрагентами в логистике. Модуль SCM присутствует в составе наиболее продвинутых ин­тегрированных корпоративных информационных системах, гарантируя доставку необходимого товара и сервиса в нужное место точно в срок и с оптимальными логистическими издержками.

Новые информационные технологии в корпоративных системах при использовании концепции SCM основаны на идео­логии управления цепями поставок (УЦП) в реальном времени с помощью общих услуг спутниковых систем связи и навигации.

Наиболее перспективным является вхождение компаний в электронный бизнес, при этом спектр возможных приложений SCM-концепции значительно расширяется.

^ 1. Основные понятия, использующиеся в теме

1.1. Понятие «логистическая система»

Одним из фундаментальных понятий в логистике является понятие логистической системы (ЛС). Установившегося опреде­ления ЛС нет ни в отечественной, ни в зарубежной литературе. Зарубежные ученые, специалисты и менеджеры по логистике используют понятие «логистическая система» гораздо реже, чем по­нятие «логистическая цепь/цепь поставок», зачастую рассматри­вая их как синонимы. Такой подход гораздо более прагматичен. Например, в словаре APICS логистическая система (logistics system) определяется как процесс «планирования и координации всех аспектов физического движения материалов, компонентов и готовой продукции для достижения минимальных общих затрат и желаемого уровня сер­виса»1.

С позиций системного подхода к организации бизнеса логистичес­кая система — это относительно устойчивая совокупность струк­турных (функциональных) подразделений компании, а также поставщиков, потребителей и логистических посредников, взаимосвя­занных по основным (материальным) и/или сопутствующим (инфор­мационным, финансовым) потокам и объединенных единым управле­нием для реализации стратегического (тактического) логистичес­кого плана.

При анализе и проектировании ЛС, в ходе эволюции методов и приемов логистического менеджмента были разработаны и апробированы многие методологические принципы, основные из которых перечислены ниже.

Примеры построения ЛС приведены на рис.1 и 2:



Рис.1. Пример ЛС промышленной компании

На рис.1 приведена ЛС промышленной фирмы, имеющей территориально разнесенные производственные мощности в Москве и Санкт-Петербурге. Фирма производит оргтехнику, за­купая комплектующие и материалы в США и Европе. В структу­ру ЛС фирмы входят поставщики МР в США и Европе; логисти­ческие посредники: перевозчики, экспедитор, консолидирующий поставки МР из США на своем терминале, экспедитор, консоли­дирующий МР из Европы на терминале в Финляндии; структур­ные подразделения фирмы: производство №1 в Москве, производ­ство № 2 в Санкт-Петербурге, собственные транспортные подраз­деления и склад ГП в Москве; потребители. Вышеперечисленные звенья составляют логистическую сеть фирмы, объединенную еди­ным управлением, реализуемым отделом логистики. В целом структура сети и надстройка - отдел логистики — образуют ЛС промышленной фирмы.



Рис.2. Пример ЛС торговой компании

В качестве примера для торговой компании на рис.2 приве­дена ЛС дистрибьютора фармацевтической продукции, условно названного «ФАРМ».

По аналогии с промышленной фирмой ЛС торговой компании состоит из поставщиков (производителей и крупных дистрибью­торов фармацевтических препаратов), логистических посредников (транспортных и экспедиторских компаний), собственных струк­турных подразделении (отдела закупок, отдела продаж и реализа­ции, оптового и розничного склада, сети собственных аптек), потребителей (аптек Москвы и Московской области), объединен­ных службой логистики.

^ 1.2. Участники логистической сети. Концепция интегрированной логистики

Для исследования и проектирования ЛС полезным приемом является ее декомпозиция на подсистемы, звенья и элементы.

В общем случае можно выделить два ос­новных комплекса подсистем — функциональный и обеспечива­ющий. Первый реализует управление основными логистически­ми функциями (транспортировкой, складированием, грузопереработкой, упаковкой, управлением запасами и т.д.) в снабжении, производстве и распределении. Поэтому часто выделяются, напри­мер, подсистемы дистрибыоции, поддержки производственных процессов, снабжения (управления закупками). Второй традици­онно включает организационно-экономическое обеспечение и правовое обеспечение, информационно-компьютерную поддерж­ку, экологическое и эргономическое обеспечение логистики.

Каждая функциональная подсистема состоит из звеньев ЛС (ЗЛС) и элементов, которыми могут быть самостоятельные юри­дические лица, а также структурные подразделения фирмы.

Партнеры и контрагенты образуют так называемые три сторо­ны в логистике фирмы, причём компанию, которая формирует ЛС (или цепь поставок), иногда называют центральной компанией или «хозяином» логистического процесса.

Эти три стороны (для промышленных и торговых компаний) следующие (см. рис.3):

В практике зарубежного менеджмента для обозначения логис­тических посредников имеется специальный термин «Third Party Logistics» (3PL) - «третья сторона в логистике».



Рис.3. «Три стороны» в логистике фирмы

Основными логистическими посредниками для фирмы-про­изводителя товаров или торговой компании являются перевозчи­ки, экспедиторы, а также грузовые терминалы, склады общего пользования и другие юридические или физические лица, осуществляющие ключевые логистические функции или комплекс таких функций. К числу вспомогательных логистических посредников обычно относят страховые и охранные фирмы, таможен­ных брокеров, банки, другие финансовые учрежде­ния, осуществляющие расчеты за логистические функции/опера­ции, предприятия информационно-компьютерного сервиса и связи и т.д. В последние годы компании, осуществляющие комп­лексное логистическое обслуживание потребителей, получили название логистических операторов или провайдеров логистических услуг. К ним относятся, прежде всего, крупные международные экспедиторские компании и экспресс-доставщики (такие, напри­мер, как TNT, DHL, Shenker/BTL, UPS, FedExpress и др.).

В настоящее время в передовых фирмах функциональные об­ласти логистики: снабжение, поддержка производства, дистрибьюция, а также традиционно выполняемые в этих сферах бизнеса логистические функции: транспортировка, управление запасами, закупками и заказами, складирование, грузопереработка, упаков­ка - интегрировались на базе общей информационно-компью­терной платформы, образовав стратегическую инновационную систему. Внедрение методов интегрированного логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить товарно-материальные запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить логистические издержки, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей каче­ством товаров и сопутствующим сервисом.

Усложнение рыночных отношений и усиление конкуренции в настоящее время приводят к трансформации ЛС.

  1. Возрастает скорость, интенсивность и сложность материальных и информационных потоков. Усложняются информационные и финансовые взаимоотношения между логистическими парт­нерами.

  2. Сокращается число ЗЛС. Уменьшается количество организаци­онно-экономических отношений в ЛС, но сложность их воз­растает.

  3. Уменьшается надежность логистических цепей (каналов), так как практически исчезают материальные запасы в производстве и дистрибутивных сетях.

Следствием этих тенденций является увеличение потенциаль­ной неустойчивости ЛС. Для повышения ее устойчивости и на­дежности при достижении стратегических целей бизнеса необхо­дима дальнейшая интеграция как в самой системе, так и с дина­мической внешней средой. Логистическая система согласно концепции интегрированной логистики рассматривается как единое целое — интегрированная система управления, реализующая цели бизнеса от поставщика до конечного потребителя (покупателя). Таким образом, в фирменных интегрированных ЛС материальный поток рассматривается в более активном смысле, объединяющем весь жизненный цикл изделия: от идеи к конструкции, затем про­изводству, распределению, продаже, послепродажному сервису и вновь к повторному циклу в соответствии с меняющимися за­просами покупателей.

Наилучших результатов в бизнесе добиваются те компании, которые используют концепцию интегрированной логистики, позволяющей объединить «три стороны» в логистике в сквозном управлении основными и сопутствующими потоками в интегри­рованной структуре бизнеса: проектирование — закупки - произ­водство — распределение — продажи — сервис. Принципы и ме­тоды интегрированной логистики направлены на получение оптимальных решений, в частности минимизацию общих логистических издержек фирмы, что по­зволяет фирме высвободить финансовые средства на дополнитель­ные инвестиции в складское оборудование, информационно-ком­пьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т.д. Оптимальные логистические решения могут быть получены ме­неджментом фирмы не только по критерию минимума общих затрат, но и по таким ключевым показателям, как время испол­нения заказа и качество логистического сервиса.

В 1990-2000 гг. появилась концепция «над-рынком-и-под-доставкой» или «логистика чет­вертой стороны». Провайдер услуг 4PL становится единой точкой кон­такта для своего заказчика, кото­рый доверяет ему решение всех задач, связанных с координацией, управлением и мониторингом всех «третьих сторон».

4PL — дополнительное звено, которое объединяет и дополняет ресурсы, возможности и техноло­гии как свои собственные, так и других организаций, с целью дости­жения возможности преобразова­ний, недостижимых ни одному еди­ничному поставщику логистических услуг, ни самой организации.

Основной функцией провайдера логистических услуг как четвертого участника является полноценное управление распределенными ре­сурсами участников дистрибьюции, то есть организационными и техно­логическими мощностями, вплоть до управления цепочкой поставок с упором на сервис и информацион­ные технологии.

Наиболее вероятный источник повышения эффективности цепи поставок при использовании дан­ного подхода заключается в синх­ронизации планирования действий всех участников этой цепи.

Использование концепции 4PL дает предприятиям четыре ключе­вые ценности: увеличение дохода, сокращение эксплуатационных расходов, сокращение оборотного и уставного капитала, задейство­ванного в деятельности компании по распределению готовой продук­ции. Традиционные подходы сосре­доточены в основном только на со­кращении эксплуатационных рас­ходов и перемещении активов.

Эта концепция в единичных случаях начинает реализовываться лишь сейчас, с развитием воз­можностей информационных тех­нологий.



Рис.4. Логистика четвертой стороны

^ 1.3. Концепции «Time-based logistics» и «Value added logistics»

Кратко остановимся на концепциях «Time-based logistics» и «Value added logistics».

Чтобы быть конкурентоспособной на рын­ке, фирме необходимы гибкость и динамичность, т.е. быстрая адаптация к изменяющимся условиям рыночной среды и спроса на ее продукцию. Таким образом, наибольшее значение приобре­тает фактор времени. Концепция «Time-based logistics» направлена на логистическую оптимизацию всех временных фаз жизненного цикла изделия: научно-исследовательские и опытно-конструктор­ские разработки, поставки сырья и материалов, производство, обработка заказа и доставка готовой продукции потребителям, срок выполнения послепродажного сервиса и т.д. Для достиже­ния сокращения времени полного логистического цикла в этой концепции предусмотрена интеграция с логистическими посред­никами в системах дистрибьюции, В то же время эта концепция сейчас рассматривается как оптимизация логистического процесса компании в реальном времени.

Современные информационные технологии открыли эпоху конкуренции в режиме реального времени, создали возможность повышения оперативности и точности выполнения логистических операций и функций. Логистические менеджеры могут теперь получать более точную и оперативную информацию о продажах и принимать адекватные решения по управлению логистически­ми функциями, что уменьшает традиционную зависимость при принятии логистических решений от прогнозов (вернее, они ста­новятся гораздо более точными), а также от необходимости под­держивать в логистических цепях и каналах значительные стра­ховые запасы.

С этих позиций ЛС должна строиться на основе применения современных информационных систем и технологий: Интернет-решений, мобильного и электрон­ного бизнеса; электронного документооборота и EDI-технологий; WAP-протоколов беспроводной связи; систем сканирования штрих-кодов и автоматической идентификации грузов; спутнико­вых систем связи и навигации, позволяющих отслеживать товар­но-транспортные потоки в реальном масштабе времени. Приме­нение концепции «Логистика в реальном масштабе времени» по­зволяет ускорить выполнение логистических операций для уменьшения соответствующей потребности в финансовых ресур­сах или отложить их выполнение до получения заказа. Цель со­стоит в том, чтобы ускорить оборачиваемость запасов, для чего следует сократить время от получения заказа до его отправки. Сокращение уровня запасов оказывается возможным благодаря тому, что вероятность ошибки прогноза сводится к минимуму.

Концепция «Value added logistics» — «Логистика добавленной стоимости» основана на достаточно простой идее: любая логистичес­кая операция добавляет стоимость к продукту или услуге. Однако добавленная стоимость еще не означает ценности (полезности) данной операции с позиций потребителя. Эта концепция опреде­ляет логистический сервис как процесс создания существенных выгод, содержащих добавленную стоимость, в логистической цепи наиболее эффективным с точки зрения потребителя способом. Это определение отражает тенденцию рассматривать потребительский сервис с точки зрения ориентации на процесс, составляющей ко­торого является управление цепями поставок.

Основной проблемой в рассматриваемой концепции является определение (специфицирование) потребностей клиента в логис­тических услугах и включение в этот процесс только тех опера­ций/функций, которые действительно обеспечивают реализацию этих потребностей с минимальными затратами ресурсов. Ключе­вой вопрос при реализации концепции «Value added logistics» мож­но сформулировать следующим образом: «Действительно ли за­траты, выделенные на оказание логистических услуг, являются обоснованными, и если да, тем ли потребителям они предназна­чены?» Из этого вопроса с неизбежностью вытекает следующий: «Как определить базовый уровень обслуживания для большинства потребителей?» Наконец, ключевым потребителям может быть предложен уровень сервиса несколько выше базового. Логистичес­кий сервис сверх базового уровня называют логистикой с добав­ленной стоимостью. Такое обслуживание, по определению, уни­кально и предоставляется особым потребителям помимо базовых сервисных программ фирмы2.

Очевидно, что стремление логистических посредников фирмы (например, в системах дистрибьюции, организации продаж, пред­продажного и послепродажного сервиса) получить как можно большую прибыль может существенно увеличить общую сто­имость и цену продукции и сервиса для конечного потребителя. Поэтому необходим логистический мониторинг затрат в цепи полной стоимости и первоочередное внимание к тем логистическим функциям, которые не поддерживаются самой фирмой, для контроля ситуации на рынке и выполнения стратегических задач.

Традиционная организация управления в промышленных и торговых компаниях связана с наличием функционально обособ­ленных подразделений, например отдела снабжения (службы за­купок), производственно-технического отдела, финансового отде­ла, службы сбыта, отдела маркетинга, службы продаж, подразде­лений управления транспортно-складской инфраструктурой и т.п.

Переход от управления отдельными функциями к интегриро­ванному управлению логистическими процессами внутри фирмы связан с нарушением функциональных границ деятельности раз­личных служб компании, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникновением серьезных организаци­онных конфликтов. Служба логистики должна эффективно управ­лять этими конфликтами, а также теми конфликтными ситуаци­ями, которые «традиционно» возникают из-за противоречивости целей и интересов различных подразделений организации. Эти задачи решаются в рамках межфункциональной логистической координации — согласования деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрест­ным функциям при выполнении стратегического (тактического или оперативного) логистического плана.

Большое значение для организации эффективной логистики имеет понятие «хозяина» логистического процесса в ЛС. По умол­чанию таким хозяином обычно является промышленная или тор­говая (центральная) компания, которая в структуре управления создает отдел (службу) логистики, назначением которого являет­ся администрирование ЛС. В этом случае на отдел логистики воз­лагается и функция межорганизационной координации, т.е. согла­сование действий всех ЗЛС, устранение возникших и предотвращение возможных конфликтных ситуаций между фирмой и ее «тремя сторонами» в сформированной ЛС.

Однако в современном стремительно развивающемся бизнесе (в частности, в электронной торговле и электронной логистике) «хозяином» логистического процесса в ЛС может быть любое ЗЛС или их совокупность, например крупный экспедитор, оптовый посредник, логистическая консалтинговая фирма, логистический (виртуальный) оператор, союз (альянс, пул) компаний, объединен­ных временным соглашением и т.п. Тогда функция межоргани­зационной логистической координации в ЛС возлагается на та­кого «хозяина». Однако в любом случае заказчиком ЛС является центральная компания, за которой всегда закрепляется функция контроля выполнения ключевых показателей стратегического ло­гистического плана.

В связи с вышеизложенным межорганизационную логистическую координацию можно определить как согласование действий цент­ральной фирмы («хозяина» логистического процесса), поставщиков, потребителей и логистических посредников (в том числе по разре­шению конфликтных ситуаций) для достижения запланированных целей ЛС.

Проблема межорганизационной логистической координации является относительно новой (она возникла в связи с внедрением в практику бизнеса концепции интегрированной логистики в 1980-1990-х гг.) и очень активно изучается и обсуждается в эко­номически развитых странах в рамках концепции/технологии «Supply Chain Management».

^ 1.4. «Supply Chain Management» - «Управление цепью/це­пями поставок»

Термин «Supply Chain Management» — «Управление цепью/це­пями поставок» — был предложен американскими консультантами (в частности, компанией «Артур Андерсен») в начале 1980-х гг.3 и впоследствии приобрел большую популярность. С 1989г. ученые разных стран пытаются структурировать это понятие. Многие исследователи в США и ЕС противопоставляют SCM собственно логистике. Общая пози­ция сводится к тому, что логистика является частью более широ­кой бизнес-концепции — SCM. В 1998г. Совет логистического менеджмента (США) пересмотрел опре­деление логистики 1985г.: «Логистика является частью процесса управления цепью поставок и представляет собой планирование, выполнение и контроль эффективности потока и запасов продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения до точки потребления в соответствии с требованиями потребителей»4.

Идеологию внедрения концепции УЦП необ­ходимо рассматривать через призму развития интегрального под­хода к логистике с учетом специфики российской экономики. Управление цепями поставок — это естественное продолжение и развитие интегральной концепции логистики в плане межфунк­циональной и межорганизационной координации. Задача эффек­тивного УЦП всегда стояла перед предприятиями независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежнос­ти и существующей экономической модели. Современная прак­тика УЦП неразрывно связана с планированием и оптимизацией ресурсов центральной компании ЦП и ее «трех сторон» в логис­тике, поэтому УЦП — это именно та концепция, которая сейчас очень активно изучается и обсуждается в экономически развитых и развивающихся странах.

В большинстве зарубежных источников определение «цепи поставок» более распространено, чем «управление цепями поста­вок». Одни ученые и специалисты определяют, что ЦП — это ряд фирм, пересылающих материалы и услуги. Обычно в производ­стве и доставке товара конечному потребителю в ЦП участвуют несколько независимых фирм: поставщики (производители) сы­рья, материалов и компонентов, производители готовой продук­ции, оптовые и розничные компании, перевозчики, экспедиторы и т.д. — все они являются звеньями ЦП, Другие говорят о ЦП как о сформированном альянсе фирм, доставляющих това­ры или услуги на рынок. Следует обратить внимание, что почти все определения включают в себя конечного потребителя в каче­стве звена ЦП. Одно из распространенных определений утверж­дает, что ЦП - это сеть организаций, участвующих посредством внешних и внутренних связей в различных процессах, приносящих прибыль в виде товаров и услуг, поставляемых конечному потребителю. Другими словами, ЦП состоит из нескольких фирм, как внешних (поставка товаров, услуг), так и внутрен­них (собственных подразделений центральной компании), а также конечных потребителей.

Синтетическое определение цепи поставок, основанное на обобщении мнения большинства зарубежных ученых и специали­стов, звучит следующим образом: «Цепь поставок — это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующие во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя»5.

Исходя из этого определения, можно сделать вывод о том, что существуют три уровня сложности ЦП: «прямая ЦП», «расширен­ная ЦП» и «максимальная ЦП». Прямая ЦП состоит из централь­ной компании (промышленной или торговой), поставщика и по­купателя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации (рис.5):



Рис.5. Прямая цепь поставок

Расширенная ЦП включает поставщиков и потребителей вто­рого уровня, т.е. поставщиков поставщика центральной компании. Пример расширенной ЦП - на рис.6:



Рис.6. Расширенная цепь поставок

Продолжая эти рассуждения, можно прийти к максимальной ЦП, включающей слева от центральной компании (промышлен­ного предприятия) всех контрагентов, необходимых для изготов­ления определенной продукции, вплоть до поставщиков — предприятии по добычи исходного природного сырья. Справа от цен­тральной компании ЦП расширяется до конечного (индивидуаль­ного) потребителя и далее до предприятия, замыкающего функ­циональный жизненный цикл продукта, например в смысле его утилизации. Пример максимальной цепи поставок приведен на рис.7:



Рис.7. Максимальная цепь поставок

Из этого примера видно, что финансовый посредник может, принимая на себя определенный риск, предоставлять кредиты и финансовые консультации членам цепи, логистический посред­ник осуществляет соответствующие операции между компаниями ЦП, а фирма, занимающаяся исследованием рынка, предоставляет центральной компании информацию о конечном потребителе, поддерживая тем самым конкурентоспособность ЦП. Эта схема кратко иллюстрирует некоторые из многочисленных функций, которые ЦП может успешно выполнять.

Имея возможность создания бесчисленных альтернативных структур ЦП, необходимо заметить, что одна и та же организа­ция может входить в многочисленные цепи поставок.

Признанные американские ученые в области логистики и «Supply Chain Management» Д.Ламберт и Дж.Сток так определя­ют это понятие: «Управление цепями поставок — это интегрирова­ние ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользо­вателя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и инфор­мации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц»6. Раскрывая это определение, они указы­вают, что УЦП — это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов (рис.8):



Рис.8. Концепция УПЦ как интеграция бизнес-процессов компаний

По определению Европейской логистической ассоциации «Supply Chain Management - управление цепью поставок — это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаменталь­ные принципы управления в логистической цепи, такие как форми­рование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, поддерживающих функций, систем и процедур»7.

До недавнего времени SCM-концепция фактически рассмат­ривалась как интегрированная логистика, осуществляемая за пре­делами центральной компании и включающая потребителей и поставщиков. Если судить по приведенному выше определению, логистика всегда ориентировалась на ЦП, начинающиеся от места изготовления продукта и заканчивающиеся местом его потребления. Как указывают Д. Ламберт и Дж. Сток, основное расхождение происходит из-за того, что логистика часто понима­ется двояко: как узкое функциональное направление деятельнос­ти компании и как более крупная бизнес-концепция, связанная с управлением потоками продукции и информации по всем ЦП.

В приведенных выше примерах подразумевается, что ЦП су­ществуют и под управлением, и без него. Если контрагенты (схе­матично изображенные на рис.5-7) не используют активно концепцию УЦП, цепь поставок как явление бизнеса все же су­ществует. Поэтому надо четко отделять ЦП как явление бизне­са от управления этими ЦП. Первое — это существующая реаль­ность (часто также называемая логистическими каналами или се­тями), в то время как последнее требует конкретных управленческих усилий со стороны центральной компании и орга­низаций внутри ЦП.

Сам термин «управление цепями поставок» вошел в широкое употребление за последние десять лет. Этот термин часто используется в описании обязанностей руководителей компаний и в вакансиях, на которые претендуют специалисты по ло­гистике. Управление цепями поставок стало «темой номер один», поэтому в периодических изданиях по производству, дистрибьюции, маркетингу, менеджменту по продажам или транспортиров­ке вы обязательно найдете статью о УЦП или информацию на близкую тему (журналы «Логистика»8, «Логинфо»9 и западная пе­риодика). Широкое распространение SCM-концепции подтверждается большим количеством исследований и публикаций по данной тематике, существованием специализированных периодичес­ких изданий и организаций, проведением международных конференций, посвященных этой проблематике и т.п.

Некоторые отечественные исследователи рассматривают УЦП как логистическую координацию. В частности, А.Н. Родников указывает, что УЦП — это упорядочение различных логистичес­ких операций и правил их выполнения10.

Проблема координации является важнейшей, но не единственной в этом подходе. Другой проблемой интегри­рованного УЦП является оптимизация ресурсов компании и ее логистических партнеров при выполнении основных функций сформированной ЛС. Именно поэтому концепция SCM и ее про­граммные реализации нашли такое широкое применение в ERP/ CRМ-системах.

Несмотря на популярность термина «управление цепями поста­вок», и в научных кругах, и на практике его значение остается все же до конца не ясным. Некоторые ученые и специалисты дают определение УЦП при помощи оперативных терминов логисти­ки, таких, как «движение материалов и товаров»; другие рассмат­ривают УЦП как философию менеджмента, а третьи — как метод менеджмента.

Управление цепями поставок как философия менеджмента ос­новано на следующих принципах:

  1. Системный подход, рассматривающий ЦП как единое целое, предназначенное для управления всем товарным потоком и запасами от поставщика до конечного потребителя.

  2. Стратегическая ориентация на совместные усилия синхрони­зировать и конвергировать внутри- и межфирменные производ­ственные и стратегические способности членов ЦП в единое целое.

  3. Сосредоточение внимания на потребителе для создания уни­кальных, индивидуальных источников ценности для покупа­теля, приводящих к удовлетворению потребностей потребителя.

Опираясь на эти принципы, фирмы должны применять такие методы управления, которые позволят им действовать наиболее оптимальным способом. Для этого предпринимаемые действия можно разделить на 7 условных направлений:

Для того чтобы фирмы достигали максимальной эффективно­сти в условиях нынешней конкуренции, они должны значитель­но улучшать свое интегрированное поведение для лучшей связи потребителей и поставщиков. Исходя из этого, концепция УЦП становится средством осуществления эффективного менеджмен­та в условиях усиления конкурентной борьбы. Для реализации этой концепции необходим ряд мер, которые представляют собой скоординированные действия между членами ЦП, например по­ставщиками, транспортными компаниями, производителями, для динамичных действий в ответ на запросы конечного потребителя.

Взаимный обмен информацией, связанный с интегрированным характером ЦП, необходим ее членам для осуществления фило­софии УЦП, особенно при планировании и мониторинге основ­ных бизнес-процессов. Из этого можно сделать вывод о том, что в качестве необходимого условия эффективного УЦП должно выступать частое обновление информации среди членов цепи. Обмен информацией - это стремление собрать стратегические и тактические данные и сделать их доступными для всех членов ЦП. Открытый обмен такой информацией, как данные об уровне за­пасов, прогнозы сбыта, стратегии продвижения товара и рыноч­ные стратегии, снижает недоверие между партнерами по постав­кам и приводит к повышению производительности цепи.

Эффективному УЦП требуется также взаимный обмен риска­ми и достижениями, который важен для осуществления будущих целей и сотрудничества между членами ЦП, что способствует пре­имуществу в конкурентной борьбе. Это сотрудничество означает схожие или дополнительно скоординированные меры, принятые фирмами, имеющими совместные деловые отношения, для созда­ния лучших общих и/или индивидуальных результатов, совмест­но ожидаемых с течением времени. Сотрудничество не ограниче­но условиями текущей сделки, а осуществляется на нескольких уровнях менеджмента; при этом используется межорганизационная координация всех членов ЦП. Оно начинается с совместного планирования и завершается совместным контролем с целью оцен­ки работы членов ЦП, а также цепи в целом. При тесной связи такие совместные действия означают кооперативное или скоор­динированное проведение наиболее важных мероприятий.

При совместных планировании и оценке эти процессы прово­дятся на протяжении многих лет. Дополнительно к планированию и контролю необходимо сотрудничество для снижения уровней товарных (материальных) запасов в ЦП и повышения эффектив­ности затрат по всей «длине» цепи. Далее члены ЦП должны объ­единяться в разработке новой продукции и принятии решений ка­сательно ее характеристик. Наконец, совместным действием так­же является разработка систем контроля качества и технологий доставки.

При этом если все члены ЦП будут иметь общую цель при об­служивании потребителей, то в итоге это будет успешным бизне­сом. Постановка единой стратегической цели для всех членов ЦП является формой интеграционной политики, которая возможна только в том случае, если между членами ЦП есть взаимопони­мание культур и методов управления. В целом же интеграция по­литики ЦП направлена на избежание нерационального расхо­дования ресурсов и одновременно позволяет участникам ЦП при меньших затратах становиться более эффективными.

В общем случае существуют четыре стадии интеграции ЦП.

Стадия 1. Представляет собой исходную ситуацию. ЦП явля­ется функцией разрозненных логистических операций внутри цен­тральной компании и характеризуется постепенным накоплени­ем запасов, независимыми и несовместимыми системами и про­цедурами контроля, а также функциональной сегрегацией с внутренними подразделениями компании и контрагентами.

Стадия 2. Внимание менеджмента центральной компании ЦП фокусируется на внутренней интеграции, характеризующейся большим вниманием на снижение затрат, чем на улучшение по­казателей деятельности, создание буферных запасов; первоначаль­ной оценке внутренних компромиссов и реактивном отклике на запросы потребителей.

Стадия 3. Достижение внутренней корпоративной интеграции, Характеризуется полным охватом внутренних бизнес-процессов от снабжения до распределения; среднесрочным планированием; скорее тактическим, а не стратегическим подходом к управлению логистикой; акцентом на эффективность; расширенным исполь­зованием электронного документооборота; непрерывным улучше­нием обслуживания потребителей.

Стадия 4. Достижение интеграции ЦП с помощью расширения сферы интеграции за пределы центральной компании для охвата всех поставщиков и потребителей.

Эффективное УЦП реализуется рядом партнерств. При этом необходимо, чтобы партнеры создавали и поддерживали долго­срочные связи. Эти связи распространяются за пределы действия контракта, иногда до неограниченного срока, в то же время чис­ло партнеров должно быть невелико, чтобы содействовать более тесному сотрудничеству.

Чтобы оставаться конкурентоспособным и увеличить свои преимущества, необходимо рассматривать все процессы в цепи создания стоимости: от поставщиков сырья до обслуживания потребителя. Никакие отношения между партнера­ми в ЦП не должны остаться незамеченными. Это дает возмож­ность достичь оптимума для всей цепи в целом. Управление ЦП выступает как раз за такой глобальный подход и стремится к орга­низации, управлению и дальнейшему развитию единой цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья и кончая сервисным, обслуживанием продукта у конечного потребителя.

Систематическое соединение всех процессов между предпри­ятиями в цепочке создания стоимости содержит в себе интегра­цию всех видов логистической и производственной деятельности внутри ЦП, начиная с прогнозирования потребностей клиентов, распределения заказов и дистрибыоции готовой продукции, подключая затем сюда производство и заканчивая закупками ком­плектующих и сырья. Таким образом, перекрываются все функ­циональные виды логистической деятельности: снабжение, поддержка производства, дистрибьюция, складирование, транс­портировка. Главной целью является снижение запасов при одно­временном повышении уровня готовности к отправке заказа и улучшении использования логистических мощностей.

Внедрение концепции УЦП на ряде предприятий США позво­лило получить впечатляющие результаты:

Однако, прежде всего, преимущества УЦП проявляются в луч­шей способности реагировать на изменившиеся рыночные усло­вия и лучшей связи с клиентами, что обещает большую долю при­сутствия на рынке, рост оборота и одновременно прибыли. Реша­ющими для достижения этих результатов являются:

Именно в последнем пункте можно увидеть область примене­ния инструментария УЦП, который сегодня есть на рынке. Управление ЦП — это концепция, поддерживающая корпоратив­ную стратегию фирмы и реализуемая в информационно-техноло­гическом аспекте как часть ERP-систем; причем интегрирован­ное УЦП — не самоцель, а один из важнейших элементов опти­мизации бизнес-процессов компании. Новые информационные технологии в корпоративных ERP-системах при использовании концепции УЦП основаны на применении ее идеологии в реаль­ном времени — управления с использованием общих услуг пакет­ной радиосвязи GPRS и протокола беспроводных приложений WAP и т.п.

Возникновение теории и практики УЦП в мире связано с про­грессом информационных технологий, который позволил даже мультинациональным корпорациям проводить операции и анализ деятельности в режиме «on-line». Естественно, это потребовало осмысления и формализации методологий управления глобальным бизнесом и разработки соответствующих инструментов. Поддерж­ка УЦП с 1999г. стала практически обязательным требованием для программных продуктов, предназначенных для автоматизации торговых и холдинговых структур. Такие продукты должны под­держивать конфигурацию, позволяющую размещать объекты автоматизации на нескольких физически удаленных территориях, причем как с возможностью разделения финансового (бухгалтер­ского) учета (поддержки нескольких юридических лиц), так и с возможностью поддержки «распределенного», но единого юриди­ческого лица со всеми вытекающими отсюда требованиями к рас­пределенной структуре базы данных. Во многих случаях также необходим вариант «тонкого» клиента для обеспечения рабочих мест на удаленных складах или, например, для дистанционного формирования заказа или мониторинга в представительских уч­реждениях.

С помощью информационно-технологического инструмента­рия УЦП сегодня выполнено большинство требований, предъяв­ляемых к задачам по планированию всей ЦП. Разумеется, следу­ет обратить внимание на то, что используются далеко не все функциональные возможности инструментария. Кроме того, инструментарий УЦП используется почти исключительно внутри одного предприятия и только в редких случаях совместно не­сколькими. Здесь, видимо, есть препятствия для совместной ра­боты, которые нельзя устранить только с помощью информаци­онных технологий. К тому же все с большей частотой меняются рыночная ситуация, конкуренция и рамочные условия для одно­го предприятия. Подобные тенденции развития затрагивают и тре­бования, предъявляемые к УЦП.

Существуют две важные предпосылки успешной реализации будущих проектов УЦП:

1. Необходимость управление ЛС.

2. Необходимость методики моделирования.

В начале пути к доверительному сотрудничеству различных предприятий в цепочке создания стоимости речь не идет о совместном использовании инструментария УЦП. Сначала необ­ходимо определить общие цели и потенциал, достичь одинаково­го понимания задач и выстроить систему взаимного доверия, а уже потом дать партнеру возможность взглянуть на процессы и дан­ные собственного предприятия. Для успешного внедрения УЦП в практику отношений между предприятиями необходимо приме­нять управление ЛС.

В качестве предпосылки для успешного сотрудничества в ЛС с учетом основной идеи УЦП партнеры должны понять взаимную пользу при использовании общей ЦП, т.е. каждый из них должен попасть в ситуацию, когда не будет проигравших (так называемая ситуация «win-win»). Различные исследования показали, что ус­пех ЛС зависит не столько от прогнозируемого рыночного и эко­номического потенциала, а в большей степени от «мягких» фак­торов, таких, как доверие, надежность и увлеченность партнеров по ЛС. Поэтому менеджмент ЛС, который хочет добиться успеха, должен создать основы взаимного доверия и в дальнейшем стимулировать совместную работу.

Менеджмент ЛС должен донести до каждого отдельного пред­приятия ЦП мысль, что совместная работа с другим предприяти­ем принесет прибыль за счет экономии издержек, лучшего досту­па к рынкам и увеличения предложений на продукты и услуги. Поэтому необходимо с помощью анализа предпринимательской деятельности определить шансы па успех ЛС и оценить их с точ­ки зрения затрат и прибыли. Затем следует начать поиск подхо­дящих партнеров по включению в ЦП. Идентификация и коли­чественное описание целей, которых можно добиться с помощью кооперации, позволяют определить планируемый профиль дея­тельности будущих партнеров ЦП по следующим позициям: поле деятельности, величина предприятия, место расположения, жела­емый стиль управления. Доверие внутри ЛС не должно быть сле­пым. Оно может возникнуть только в результате взаимного конт­роля. Контроллинг в ЛС с опорой на информационные техноло­гии позволяет определить структуру возникновения затрат и позволяет как избежать конфликтов между партнерами, так и уре­гулировать их. Базой такого контроллинга является опять же мо­дель процессов в ЦП. Подобная структура менеджмента в ЛС яв­ляется для партнеров по цепочке создания стоимости краеуголь­ным камнем успешного УЦП.

Для реализации УЦП необходимо одинаковое понимание ле­жащих в основе этого метода процессов и их оценка. Помощь в этом могут оказать методы и инструменты моделирования бизнес-процессов. Создание стандартизированных моделей бизнес-про­цессов ЦП в США сейчас усиленно продвигается Советом по це­пям поставок (Supply Chain Council — SCC), который является инициативным объединением, созданным в 1996 г. в США и на­считывающим 600 предприятий-участников (по состоянию на сен­тябрь 2000г.). Целью Совета является разработка и техническое описание стандартных моделей бизнес-процессов (Supply Chain Operation Reference - SCOR) и обмен информацией между пред­приятиями, включенными в ЦП. С помощью SCOR-моделей должны быть созданы единые, сравнимые и приспособленные для оценки модели процессов внутри ЦП. SCOR описывает процес­сы УЦП и сравнивает их с данными бенчмаркинга и функциями программного обеспечения. В качестве вспомогательного средства SCOR располагает инструкциями, стандартизированной терминологией и общими показателями для проведения бенчмаркинга ЦП. Лучшие показатели для сравнения собираются по многим отрас­лям и предоставляются членам объединения.

Интегрированная в SCOR-модель ЦП охватывает всю цепочку создания стоимости, т.е. все материальные, товарные и информа­ционные потоки от поставщика поставщиков до изготовления продукции и выдачи заказа клиенту клиента. Принципиально в модели SCOR различаются следующие основные виды деятельно­сти и процессы:

Эти основные процессы описываются более детально на дру­гих уровнях SCOR-модели ЦП. Так, на втором уровне происхо­дит дифференциация по 19 категориям процесса, которые потом на третьем уровне конфигурируются с помощью элементов про­цесса, с учетом отраслевых стандартных рекомендаций. Это по­следний уровень, на котором проводится моделирование с по­мощью SCOR-моделей. Поэтому предлагается использовать хоро­шо зарекомендовавшие себя методы моделирования логистических бизнес-процессов, таких, как модель цепочки процессов. Эта мо­дель позволяет определять процессы в ЦП на оперативном уров­не в виде ограниченных частных процессов и задокументировать как временную и логическую последовательность производствен­ных циклов выполнения заказов, так и оперативные базисные показатели. В таком виде наглядные бизнес-процессы представ­ляют собой основу для взаимопонимания партнеров в ЦП и создают возможность для первого анализа таких факторов, как вре­мя и издержки.

Приведенный выше анализ показывает, что УЦП сегодня — это не до конца формализованное понятие, включающее в себя кон­цептуальные, методологические и методические аспекты управ­ления бизнес-процессами участников ЦП для достижения стра­тегических рыночных целей.

Значительный интерес, на наш взгляд, представляет исследо­вание ряда американских ученых по терминологии УЦП и дан­ное ими обобщенное определение управления цепями поставок как «систематической и стратегической координации традиционных бизнес-функций и тактики при реализации этих бизнес-функций в конкретной компании и во всех фирмах цепи поставок с целью улуч­шения долгосрочной деятельности отдельных компаний и цепи по­ставок в целом»11.

Это определение вобрало в себя большинство определений УЦП и сделало возможным разработку концепту­альной модели, показанной на рис.9:



Рис.9. Концептуальная модель УЦП

Цель продаж изображена на рис.9 в качестве трубопровода, причем в разрезе этого трубопровода показаны направленные по­токи продукции, услуг, финансовых ресурсов, информации по спросу и прогнозам. Традиционная хозяйственная деятельность: маркетинг, продажи, исследования и разработки, прогнозирование, производство, закупки, логистика, информационные технологии, управление финансами и обслуживанием потребителей — управляет этими потоками, начиная с поставщиков поставщика до потреби­телей потребителя, чтобы полностью обеспечить ценность для по­купателя и удовлетворить его потребности. На схеме также видна ключевая роль ценности для покупателя и удовлетворения его по­требностей для получения конкурентного преимущества и при­быльности для отдельных компаний в ЦП и ее в целом.

Для полного анализа понятия ЦП в модели должны быть рас­смотрены роли индивидуальной хозяйственной деятельности, т.е. как они управляются по всем направлениям деятельности и во всех компаниях ЦП. Межфункциональная координация включа­ет в себя исследование роли доверия, обязательства, риска, за­висимости от жизнеспособности внутреннего функционального обмена и управления между подразделениями центральной компании. Внутрикорпоративная (межорганизапионная) координация включает в себя функциональные передвижения внутри ЦП, роль различных видов логистических посредников, способы управле­ния отношений между компаниями, а также жизнеспособность различных структур ЦП.

Модель, изображенная на рис.9, может служить руковод­ством практикам и иллюстрирует всю типичную хозяйственную деятельность в планировании, организации и процессах УЦП. Без внутрифирменной и межорганизационной координации и интег­рации УЦП не может достигнуть своего наибольшего потенциа­ла. Также модель акцентирует внимание менеджеров компаний на глобальном управлении ЦП и достижении конечных задач УЦП - снижения затрат, увеличения ценности для покупателя и удовлет­ворения его потребностей, конечного конкурентного преиму­щества.

В стратегическом планировании и управлении ЦП ведущие менеджеры компании должны ответить на ряд принципиальных вопросов. Какова роль каждого из многообразных аспектов хозяй­ственной деятельности в УЦП? Изменяется ли эта роль в зависи­мости от положения компании в ЦП? Как можно эффективно управлять этой деятельностью внутри компании и по ЦП в целом? Потоки, представленные на рис.9, также наводят нас на вопрос: кто в ЦП лучше управляет этими потоками? Другими словами, должен ли быть единственный лидер в цепи поставок или это ли­дерство распределяется по отдельным участками ЦП? Если по­следнее, то какие условия обусловливают распределение этой лидирующей роли в потоках? Кроме того, должны быть рассмот­рены длительные воздействия использования УЦП. В глобальных аспектах исследование модели УЦП должно дать ответы на такие вопросы: как изменяется само УЦП б различных регионах по все­му миру и во всех типах компаний; как реализуется межфункциональная и межорганизационная координации ЦП в различных странах и т.п.

^ 2. Информационные системы поддержки УЦП

В настоящее время все большее внимание уделяется выработке оптимальных (с точки зрения затрат) логистических связей в рас­пределении материальных потоков от производителя/поставщика до потребителя, а это невозможно без активного использова­ния логистики и информационных технологий. Трудно предста­вить себе формирование и организацию ЦП товаров без интен­сивного оперативного обмена информацией, возможностей быстрого реагирования на потребности рынка. Сегодня практи­чески невозможно обеспечить требуемое потребителями качество товаров и услуг без применения информационных систем и про­граммных комплексов для анализа, планирования и поддержки принятия коммерческих решений. В этой связи компетенция в управлении информацией в сочетании с новейшей информацион­но-коммуникационной техникой становится решающим рыночным фактором.

Широкое проникновение логистики в сферу экономики в существенной степени обязано компьютеризации управления ма­териальными потоками и, в частности, созданию систем поддерж­ки принятия решений и автоматизированных систем управления производственными и логистическими процессами. В настоящее время существенно возрастает информационная составляющая экономической активности субъектов рынка, наблюдается новый этап компьютеризации различных видов предпринимательской деятельности. В условиях современ­ной конкурентной экономики использование систем информаци­онного обеспечения производственно-хозяйственных процессов на предприятиях помогает им занимать лидирующие позиции в бизнесе.

В последнее время все большее количество руководителей начинают осознавать важность построения на предприятии КИС как необходимого инструментария для управления бизнесом в современных условиях.

Основа любой информационной системы (ИС) — вычислитель­ный комплекс, оснащенный соответствующими аппаратными и программными средствами. Они должны быть надежными, устой­чивыми, масштабируемыми, удобными, гибкими, достаточно легко перенастраиваемыми, открытыми для настройки и доработки. Весь спектр оборудования и программного обеспечения, исполь­зующегося при обработке информации предприятия, должен пред­ставлять собой не просто случайный набор элементов, а ряд под­систем, тщательно скомпонованных, с четко оговоренными интер­фейсами между ними. В состав ИС должны входить средства для документационного обеспечения управления, информационной поддержки предметных областей, коммуникационное программ­ное обеспечение, средства организации коллективной работы со­трудников и другие вспомогательные (технологические) продук­ты. Из этого, в частности, следует, что обязательным требовани­ем к ИС является интеграция большого числа программных продуктов.

Наполнение предметной части ИС может существенно изменяться в зависимости от профиля деятельности предприятия. Некоторая часть ИС определяется такими характеристиками, как масштаб организации и объемы информационных работ. С их увеличением становится актуальным внедрение специализирован­ных модулей делопроизводства и архивного хранения, которые способны поддерживать крупные электронные архивы смешанной документации с обеспечением необходимого уровня надежности и безопасности хранения информации.

В дополнение к функци­оналу структуру ИС определяют и реализующие данный функци­онал технологии. С этой точки зрения современные информаци­онные системы должны отвечать целому набору обязательных требований. Среди них в первую очередь стоит отметить исполь­зование архитектуры «клиент—сервер» с возможностью примене­ния большинства промышленных СУБД, обеспечение безопасно­сти с помощью различных методов контроля и разграничения доступа к информационным ресурсам, поддержку распределенной обработки информации, модульный принцип построения из опе­ративно независимых функциональных блоков с расширением за счет открытых стандартов, а также поддержку технологий Интернет-Интранет, которые стали неотъемлемой чертой современных ИС. Кроме того, немаловажную роль играют и другие — эксплуата­ционные характеристики ИС: легкость администрирования, эргономичность, наличие локализованного (русифицированного) интерфейса и т.п.

Благодаря развитию Интернет и активизации деятельности многочисленных виртуальных служб жизненный цикл услуг по доставке товаров конечному потребителю начинает приобретать вполне конкретные, основанные на типизации логистических, ин­формационных и финансовых операций формы. В силу этого ло­гистика все теснее связывается и все чаще ассоциируется с разра­боткой сложных проектов доставки-распределения товаров и ре­сурсов. Начинают создаваться центры по разработке и продаже таких проектов.

Новый этап в раз­витии логистики и УЦП характеризуется применением Интернет-Интранет-технологий в классических схемах управления логистическими компаниями и активизацией исследований в области проектирования и управления ЦП. Новые формиру­ющиеся направления в интегрированной логистике связывают­ся с методологиями распределенного мобильного управления (m-logistics) и непрерывной поддержки (информационной и ресур­сной) жизненного цикла товаров и услуг CALS - Continuous Acquisitions and Life cycle Support.

Характерно, что многие из современных направлений в разви­тии УЦП ориентированы на активное использование электронных форм обеспечения деловых операций. Это проявляется и в назва­ниях новых, весьма перспективных и эффективных электронных технологий: e-mobility; e-business; e-logistics; m-commerce и др. Пер­спективы дальнейшего внедрения информационных систем и тех­нологий в УЦП впечатляющи. Среди них:

^ 2.1. Мониторинг информации - EDI (электронный документооборот)

Сложность, большая размерность и наличие огромного коли­чества документов, используемых при УЦП в ЛС, вызвали появ­ление за рубежом концепции EDI («электронный обмен данны­ми»). В наиболее общей трактовке он представляет собой компью­терный информационный обмен между пользователями с применением стандартного формата данных, обслуживающий современные телекоммуникационные технологии. Относительно недавно применение EDI буквально революционизировало про­цедуры управления заказами в зарубежных фирмах.

В настоящее время все больше специалистов склоняются к тому, что расшифровывать аббревиатуру EDI следует как «electronic document interchange — электронный документооборот». Передать документ - это более интеллектуальная, более сложная и более нужная процедура, так как отражает конеч­ную цель процессов в ЛС. Таким образом, под EDI-системой мож­но понимать компьютерную систему электронного обмена доку­ментами, а под EDI-технологией - процесс принятия решений на основе электронных документов.

Технология EDI достаточно развита и широко представлена в крупных международных экономических, телематических и транспортно-логистических программах и проектах (TACIS, TEDIM и др.).

Использование EDI улучшает достоверность, своевременность и качество логистической информации. Для реализации всех его преимуществ необходимо связать все звенья ЦП, а также других внешних пользователей логистической информации телекомму­никационными каналами. Эта связь осуществляется за счет фир­менных локальных сетей, коммерческих и некоммерческих теле­коммуникационных сетей, действующих в пределах региона, стра­ны или глобальных (например, Интернет).

Непосредственная выгода применения EDI в УЦП отражается:

Повышение производительности достигается за счет быстрой передачи и обработки информации, достоверности данных — за счет уменьшения количества бумажных документов и резкого уменьшения возможности ошибок ввода данных. Сокра­щение логистических издержек достигается за счет уменьшения доли живого труда и материальных затрат, связанных с печатью, почтой, процедурами бумажного документооборота; сокращения телефонных, факсимильных коммуникаций; умень­шения административных и транзакционных затрат.

Одна из серьезных практических проблем документооборота компаний при УЦП - ошибки в данных и в процедурах доставки документов или информации адресату, которые приводят не толь­ко к дополнительным издержкам, задержке отправок товаров, но и могут являться причиной их утери, срыва контрактов и потери доверия клиентов. В ЦП они могут привести к обесцениванию технологических, организационных и структурно-финансовых преимуществ производственной и логистической интеграции. В значительной мере эти проблемы решаются применением сис­тем электронного документооборота EDI (рис.10-11).



Рис.10. Простейшая система EDI в системе платежей



Рис.11. Схема информационных потоков в ЦП с транспортно-логистическим центром (ТЛЦ)

Информационные потоки (ИП) в электронной форме сегодня все чаще применяются в мониторинговых системах для контроля за движением грузов. В частности, некоторые компании исполь­зуют открытые для клиентов технологии слежения за движением грузов по номерам товаротранспортных накладных (ТТН) через Интернет.

Даже относительно несложные формы частичной информати­зации логистической деятельности в ЦП, доступные сегодня рос­сийским компаниям (например, автоматизация документооборо­та), в состоянии обеспечить существенное повышение эффектив­ности работы (табл.1).

^ Таблица 1

Количественные характеристики, отражающие роль информационных систем

Характеристики

Значение

Расходы на документы и документо­оборот в общем объеме логистической деятельности

До 7% расходов

Дополнительные ручные операции в традиционных системах автоматизации документооборота

До 50% вводимых вручную данных

Затраты времени на работу с документами в управлении логистическими операциями

До 28% от времени выполнения заказов

Сравнительная стоимость подготовки и рассылки информации

Вариант EDI на 25% дешевле традиционного

referatov-po-discipline-kompyuternie-tehnologii-v-ekonomicheskoj-nauke-i-obrazovanii.html
referatov-po-discipline-logistika.html
referatov-po-discipline-mezhfaznie-granici-i-kondensirovannie-sredi.html
referatov-po-discipline-organizacionnoe-povedenie.html
referatov-po-discipline-politologiya.html
referatov-po-discipline-psihologiya.html
  • essay.bystrickaya.ru/chast-6-kak-perezhit-krizis-i-mozhno-li-na-nem-zarabotat-maksim-blant.html
  • assessments.bystrickaya.ru/doklad-mou-sosh-39.html
  • abstract.bystrickaya.ru/32-grafik-organizacii-samostoyatelnoj-raboti-studentov-po-formam-obucheniya.html
  • otsenki.bystrickaya.ru/rekomendacii-k-samostoyatelnoj-rabote-predprinimatelskaya-deyatelnost.html
  • kontrolnaya.bystrickaya.ru/programma-vstupitelnogo-ekzamena-v-magistraturu-po-specialnosti-6m050800-uchet-i-audit-nauchno-pedagogicheskogo-i-profilnogo-napravleniya.html
  • reading.bystrickaya.ru/konkurs-mezhdunarodnaya-programma-stipendij-fonda-forda-polozhenie-o-konkurse-i-procedura-ego-provedeniya-chto-takoe-mezhdunarodnaya-programma-stipendij-fonda-forda.html
  • spur.bystrickaya.ru/kursovaya-rabota-po-kursu-organizaciya-proizvodstva-na-predpriyatii-stranica-2.html
  • predmet.bystrickaya.ru/saba-barisi-jimdastiru.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/programma-razvitiya-safu-dolzhna-bit-razrabotana-k-fevralyu.html
  • bukva.bystrickaya.ru/osnovnie-zakoni-himii.html
  • literatura.bystrickaya.ru/rossijskie-spasateli-v-yaponii-izvlekli-iz-pod-zavalov-112-tel-informacionnoe-agentstvo-baltijskoe-informacionnoe-agentstvo-18032011.html
  • essay.bystrickaya.ru/elektivnij-kurs-zadachi-linejnogo-programmirovaniya-poyasnitelnaya-zapiska.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/razrabotka-tehnologii-razmernogo-vosstanovleniya-vnutrennih-cilindricheskih-poverhnostej-gilz-gidrocilindrov-selskohozyajstvennoj-tehniki-kompozitnim-pokritiem-na-osnove-hroma.html
  • tests.bystrickaya.ru/koordinacionnogo-soveta-nash-obshij-dom-altaj.html
  • nauka.bystrickaya.ru/uchebno-metodicheskij-kompleks-po-folklornomu-ansamblyu-dlya-specialnosti-050106-muzikalnoe-obrazovanie.html
  • lecture.bystrickaya.ru/adami-faktorlardi-dnie-ona-orli-arazdi-mt-konceptler-arili-abaj-shkrm-shiarmalari-negznde-aliptastirudi-tanimdi-mn-trek-szder-lg-nege-ail-oj-mr-shn-kres-rpa-trbies.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/tema-5-instituti-neposredstvennoj-demokratii-konstitucionno-pravovoe-regulirovanie-izbiratelnogo-processa-i-statusa-politicheskih-partij.html
  • znaniya.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-po-discipline-himiya-po-napravleniyu.html
  • upbringing.bystrickaya.ru/lekciya-46-motivaciya-i-celeobrazovanie-lekciya-psihicheskie-yavleniya-i-zhiznennie-processi.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/koncepciya-nauchnih-revolyucij-t-kuna-rabota-studenta-5-go-kursa-ejznera-a-b.html
  • books.bystrickaya.ru/elektrosnabzhenie-i-elektrobezopasnost-mobilnih.html
  • uchenik.bystrickaya.ru/dzhon-ronald-ruel-tolkin-stranica-2.html
  • predmet.bystrickaya.ru/slovar-glossarij-osnovnih-terminov-i-ponyatij-lekciya-akcent-stranica-4.html
  • klass.bystrickaya.ru/a-a-belovickaya-doktor-filologicheskih-nauk-professor.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/razdel-5-kontrol-znanij-studentov-rabochaya-programma-disciplina-nacionalnaya-ekonomika-naimenovanie-disciplini.html
  • books.bystrickaya.ru/data-zaezda-iz-sankt-peterburga-i-moskvi-na-poezde-2804-2005-0806.html
  • school.bystrickaya.ru/intranet-seti.html
  • composition.bystrickaya.ru/opisanie-disciplini-finansovie-rinki.html
  • thesis.bystrickaya.ru/programma-kursa-organizaciya-svyazej-s-obshestvennostyu-za-rubezhom-moskva.html
  • znanie.bystrickaya.ru/analiz-povesti-g-melvilla-pisec-bartlbi-dannaya-rabota-predstavlyaet-soboj-popitku-analiza-povesti-g-melvilla-pisec-bartlbi-cel-podobnogo-analiza-otvetit.html
  • college.bystrickaya.ru/339-biznes-predprinimatelstvo-marketing-byulleten-novih-postuplenij-v-biblioteku.html
  • crib.bystrickaya.ru/informacionnij-byulleten-vipusk-9-kazan-2010-vbyulletene-opublikovani-materiali-obshestvennoj-palati-respubliki-tatarstan-za-ipolugodie-2010-goda.html
  • report.bystrickaya.ru/inzhener-po-metrologii-zashiti-naseleniya-respubliki-kazahstan.html
  • otsenki.bystrickaya.ru/sporit-mozhno-davit-nelzya-pravo-monitoring-soobshenij-smi-ob-obshestvennoj-palate-rf-za-mart-2011-goda.html
  • write.bystrickaya.ru/glava-3-vstrecha-na-elbe-o-chem-eta-kniga.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.